我國中藥粉碎機企業(yè)管控面臨8個首要問題:

　　在中藥粉碎機職業(yè)中，許多集團(tuán)型藥企給予了各分公司、子公司較大的運營辦理自主權(quán)。但在較大的自主權(quán)背面卻有著嚴(yán)峻的問題，這不只嚴(yán)峻影響藥企的全體開展，也讓藥企的優(yōu)勢事務(wù)單元墮入競賽無力的狀況。北京藥機中藥粉碎機辦理咨詢中心專家以為，我國藥企管控問題首要表現(xiàn)在以下八個方面。

　　1、安排架構(gòu)設(shè)置不合理

　　許多中藥粉碎機集團(tuán)全體安排架構(gòu)較松懈，總部無力指揮各個事務(wù)單元高效運作。相同事務(wù)板塊，各類機構(gòu)設(shè)置重復(fù)，構(gòu)成辦理層冗余嚴(yán)峻。一起總部與部屬公司權(quán)責(zé)劃分不合理，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部競賽和事務(wù)呈現(xiàn)磕碰，不只構(gòu)成了藥企資源的浪費，也使中藥粉碎機集團(tuán)企業(yè)在市場競賽中處于弱勢位置。

　　比方某央企的中藥粉碎機板塊，就因存在這個問題，導(dǎo)致各個被并購的企業(yè)盡管都冠以相同的集團(tuán)稱號，但實踐上各自為營。

　　2、運轉(zhuǎn)機制不完善

　　許多中藥粉碎機集團(tuán)的董事會沒有構(gòu)成文字版的運轉(zhuǎn)機制。董事會、股東大會、監(jiān)事會、運營層的權(quán)責(zé)分配不明確，互相扯皮現(xiàn)象嚴(yán)峻，缺少完善的監(jiān)控機制，徹底依靠各個系統(tǒng)自我監(jiān)督。這種自我監(jiān)督在小公司的時分可能有用，但開展為多元化藥企后，就會構(gòu)成集團(tuán)對各個事務(wù)單元的操控力變?nèi)酢?/p>

　　并且，各個事務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)層只會考慮自己這一塊怎樣運作，關(guān)于集團(tuán)層面的戰(zhàn)略開展底子是漠然置之，而對集團(tuán)久遠(yuǎn)開展的戰(zhàn)略研究、微觀層面的資源合理裝備等短少全面考慮，終究導(dǎo)致一個集團(tuán)構(gòu)成多個小中心，山頭主義較重，使資源無法合理裝備，集團(tuán)全體競賽態(tài)勢弱化。

　　3、以人治替代法人辦理結(jié)構(gòu)，管控系統(tǒng)不完整

　　現(xiàn)在一些集團(tuán)藥企，底子沒有對管控方法進(jìn)行有用整理，如哪些事務(wù)單元需求財政管控，哪些事務(wù)單元需求戰(zhàn)略管控，哪些事務(wù)單元需求運營管控，而是使用集團(tuán)總部強勢位置，經(jīng)過各種方法直接干涉部屬公司很多的運營辦理活動。

　　從表面上看，集團(tuán)總部對子公司有強大的操控力，短期和部分對子公司的管控和整合也是高效率、低成本的，但這是人治，既存在決議方案危險高，也存在限制子公司的創(chuàng)造性與積極性，使其長時間開展不行繼續(xù)的問題。

　　或許，由于集團(tuán)企業(yè)的辦理規(guī)劃與履行不深化，導(dǎo)致整個管控根底松懈。

　　某藥企經(jīng)過一段時間謀劃進(jìn)入了飲料職業(yè)，開發(fā)了多種功能性飲料。為了便于對飲料事務(wù)單元的操控，某藥企派駐了本來在某飲料企業(yè)擔(dān)任副總經(jīng)理的X總作為飲料事務(wù)單元的董事長，部屬有兩個飲料企業(yè)，一個是飲用桶裝水企業(yè)，另一個是功能性飲料企業(yè)。

　　由于某藥企將運營權(quán)下放給X總，X總開端盡力拓寬功能性飲料的途徑和終端，底子是以零售商超為首要終端，以藥店為輔佐終端，以社會大物流為物流系統(tǒng)，飲用桶裝水事務(wù)底子是本地運轉(zhuǎn)，方法較為簡略，出售量不大。

　　經(jīng)過半年運轉(zhuǎn)后，X總的運營成績一般，功能性飲料的出售方針僅完結(jié)了73%。這讓某藥企總部十分著急，沒有聽X總的分析陳述，開端直接干涉飲料事務(wù)單元運轉(zhuǎn)，派駐了5個人員進(jìn)入飲料事務(wù)單元。這5個人都是多年一向從事中藥粉碎機運營作業(yè)的老職工，入駐后，開端改動功能性飲料的出售終端和途徑，終端以藥店為主，途徑以中藥粉碎機物流為主。經(jīng)過半年運轉(zhuǎn)，成果出售方針僅完結(jié)了35%，贏利為負(fù)值，直接虧本2000多萬元。

　　成果，某藥企的飲料事務(wù)單元徹底癱瘓，飲用桶裝水也由于質(zhì)量問題被查封。

　　其實，據(jù)筆者了解，X總的運營思路是對的。由于消費者存在品牌認(rèn)知的問題，其功能性飲料的品牌知名度需求培養(yǎng)期，一起也需求較大的品牌和營銷投入，但某藥企總部不愿意投入，簡略地以為自己的品牌知名度現(xiàn)已足夠了。

　　4、對子公司管控規(guī)劃過于標(biāo)準(zhǔn)化，個性化考慮缺少

　　現(xiàn)在許多藥企是集團(tuán)型多元化事務(wù)單元架構(gòu)，比方一些藥企可能存在藥品事務(wù)單元、保健品事務(wù)單元、中藥材種植基地事務(wù)單元、器械事務(wù)單元、電商事務(wù)單元、醫(yī)療事務(wù)單元。

　　不同事務(wù)單元的運營特性和戰(zhàn)略是徹底不同的，這就要求集團(tuán)型藥企對不同事務(wù)單元管控時要歸納考慮事務(wù)單元的產(chǎn)品特性、運營方法、運營規(guī)模、事務(wù)布局、事務(wù)特色及關(guān)鍵價值鏈，然后采納對不同的管控方法。并且，即便是一致事務(wù)單元的部屬公司，由于其進(jìn)入集團(tuán)藥企的方法不同存在差異，也仍存在著管控方法與管控方法的不同。

　　常見的選用管控三分法是：運營辦理型、戰(zhàn)略辦理型、財政辦理型。集團(tuán)藥企充分考慮各個不同事務(wù)單元的戰(zhàn)略位置、集團(tuán)總部的資源才能、事務(wù)單元的開展、事務(wù)單元的運營，但對事務(wù)單元的個性化考慮顯著缺少。這導(dǎo)致各個事務(wù)單元的差異性難以表現(xiàn)，然后阻礙了各個事務(wù)單元的開展。

　　5、不重視方案與預(yù)算辦理，年度方案的完結(jié)不行控

　　許多集團(tuán)藥企的年度方案和預(yù)算都是拍腦袋構(gòu)成的，所以對方案及預(yù)算準(zhǔn)確性的各種影響要素考慮缺少，并且底子都只重視短期經(jīng)濟(jì)效益，忽視長時間運營方針。

　　藥機中藥粉碎機辦理咨詢專家總結(jié)，許多中藥粉碎機集團(tuán)制定方案與預(yù)算時缺少溝通，方案與預(yù)算的操控機制不健全，普遍存在重編制、輕履行的現(xiàn)象。

　　6、集團(tuán)總部對子公司的成績辦理才能偏弱，難以完結(jié)集團(tuán)戰(zhàn)略方針

　　許多中藥粉碎機集團(tuán)在各個事務(wù)單元運營成績辦理上存在許多問題：或許拍腦袋定方針，或許一刀切下發(fā)方針，或許爽性讓各個事務(wù)單元自己上報運營方針，集團(tuán)再根據(jù)集團(tuán)的開展給各個事務(wù)單元加上一些方針，構(gòu)成湊數(shù)成績，導(dǎo)致成績辦理與實踐運營的脫節(jié)，成績方針不具備操作性。由于集團(tuán)訂運營方針徹底不考慮各個事務(wù)單元的差異化和實踐才能，然后終究沒有哪個事務(wù)單元真實去重視這些成績是否能夠完結(jié)。成果可能是各個事務(wù)單元運營方針沒完結(jié)，集團(tuán)運營方針也當(dāng)然完不成。

　　7、不經(jīng)過準(zhǔn)則流程精確化管控系統(tǒng)，使管控系統(tǒng)名不副實

　　許多中藥粉碎機集團(tuán)對各個事務(wù)單元的管控，底子是沒有成型的準(zhǔn)則和流程的，哪些該管，哪些不該管，底子分不清。

　　這會導(dǎo)致兩個極端：要么胡子眉毛一把抓，什么都管，終究辦理得雜亂無章，讓各個事務(wù)單元失掉開展的動力。我們敷衍了事，由于一切的決議都來自于上面，有擔(dān)責(zé)任的人。要么什么都不論，各個事務(wù)單元除了運營性問題也是睜一只眼閉一只眼，不予理睬，成果資源浪費，競賽力快速下降，還可能呈現(xiàn)貪腐現(xiàn)象。

　　中藥粉碎機集團(tuán)對各個事務(wù)單元，不只要經(jīng)過設(shè)定的方法進(jìn)行干涉，更要經(jīng)過職能管控進(jìn)行直接干涉。有些事務(wù)單元的事項應(yīng)由集團(tuán)一致操控，比方財政系統(tǒng)，就應(yīng)該構(gòu)建集團(tuán)財政的信息渠道，構(gòu)建一致的資金池，讓一切的財政事項都經(jīng)過這個一致的財政渠道運作，并且，一致的資金池能夠防止各個事務(wù)單元移動財政預(yù)算項目，然后構(gòu)成有用的監(jiān)控系統(tǒng) 。

　　8、盲目擴張的大企業(yè)病

　　許多大企業(yè)病是由于多元化擴張導(dǎo)致。由于管控方法的差異化，藥企進(jìn)行多元化擴張中底子分辯不清哪些事務(wù)單元是需求運營管控，哪些需求財政管控，哪些需求戰(zhàn)略管控，哪些需求混合管控。

　　比方最初的三九集團(tuán)，“三九胃泰”、“三九皮炎平”、“三九感冒靈”做得十分好，但后來三九集團(tuán)進(jìn)入房地產(chǎn)、快消品、金融、轎車等范疇，并且對這些和主業(yè)沒聯(lián)系的企業(yè)采納運營管控方法，很多派駐辦理人員進(jìn)入。

　　第一類辦理人員是三九集團(tuán)的職工，第二類辦理人員從社會招聘，第三類辦理人員是原有企業(yè)留下的，這三類辦理人員互相穿插。由于企業(yè)文化不同，事務(wù)才能范疇不同，加上三九集團(tuán)又選用運營管控方法，導(dǎo)致辦理呈現(xiàn)極度紊亂，主業(yè)和副業(yè)分不清要點，最終呈現(xiàn)嚴(yán)重危機。

　　強化管控其實是為了讓各個事務(wù)單元更好地開展，為更好地滿意集團(tuán)總部成績需求，滿意主業(yè)開展的需求。所以，對各個事務(wù)單元要點不是管，而是支撐，在支撐根底上完結(jié)完美管控才是正道。假如單純?nèi)ス埽�而沒有支撐就會使各個事務(wù)單元天怒人怨，進(jìn)而紊亂的局勢。

　　有些集團(tuán)公司聘請了一些辦理咨詢公司為其做管控項目。筆者也看了一些辦理咨詢公司為集團(tuán)藥企做的管控案牘，發(fā)現(xiàn)這些案牘底子有一個傾向，就是單純強化管控疏忽支撐。這樣的管控作用不會太好，由于結(jié)構(gòu)建立得太嚴(yán)密了，沒了個性化的生長空間，沒了開展必需的支撐要素。過于嚴(yán)密的管控結(jié)構(gòu)會把這些事務(wù)單元勒死。

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